Alle wissen, dass die Performance nicht stimmt. Außer der betroffene Mitarbeiter.

Unternehmen investieren viel Zeit in Performance Management. Ziele werden definiert, Performance Reviews durchgeführt und Feedbackprozesse etabliert. Trotzdem zeigt sich beim Umgang mit Low Performance in der Praxis immer wieder ein erstaunlich simples Problem: Eine relevante Leistungsabweichung ist intern längst bekannt – aber mit der betroffenen Person wurde sie nie wirklich klar besprochen

Vielleicht liegt genau darin eine der größten Schwächen vieler Performance-Prozesse. Nicht darin, dass Unternehmen schlechte Leistung zu spät erkennen, sondern darin, dass zwischen dem Erkennen eines Problems und dem offenen Gespräch darüber zu viel Zeit vergeht.

Eine Führungskraft ist seit Monaten mit der Leistung eines Teammitglieds unzufrieden. Deadlines werden wiederholt nicht eingehalten, Ergebnisse müssen korrigiert werden und Aufgaben landen regelmäßig wieder bei der Führungskraft. Intern wurde darüber längst gesprochen, vielleicht kennt HR den Fall ebenfalls. Die Einschätzung ist eindeutig: So kann es nicht weitergehen.

Nur die betroffene Person selbst weiß nicht, wie ernst die Situation inzwischen ist.

Mit ihr wurde durchaus gesprochen. Allerdings in Formulierungen wie: „Da wünsche ich mir noch etwas mehr Eigeninitiative“ oder „Bei dem Thema brauchst du mehr Ownership“. Für die Führungskraft sind das deutliche Hinweise auf ein Leistungsproblem. Für den Mitarbeitenden können dieselben Aussagen wie normale Entwicklungspunkte klingen.

Monate später stehen sich zwei unterschiedliche Wahrnehmungen gegenüber. Das Unternehmen glaubt, das Problem mehrfach adressiert zu haben. Der Mitarbeitende hat dagegen das Gefühl, zum ersten Mal zu erfahren, dass seine Leistung grundsätzlich infrage steht.

Wenn ein Mitarbeiter nicht weiß, dass seine Leistung ernsthaft von den Erwartungen abweicht, hat das Unternehmen nicht nur ein Performance-Problem. Es hat ein Klarheitsproblem.

Gerade für KMU und Startups kann dieses Klarheitsproblem schnell teuer werden. In kleinen Teams bleibt fehlende Leistung selten bei einer Person. Führungskräfte kontrollieren mehr, Kollegen übernehmen zusätzliche Aufgaben und Projekte verzögern sich. So entsteht etwas, das man als Performance Debt bezeichnen kann.

Was ist Low Performance – und wann liegt wirklich ein Leistungsproblem vor?

Low Performance beschreibt eine relevante Abweichung zwischen der erwarteten und der tatsächlich erbrachten Leistung eines Mitarbeitenden. Nicht jeder Fehler und nicht jede schwächere Phase macht einen Mitarbeitenden deshalb zum Low Performer.

Neue Aufgaben benötigen Einarbeitung, Ziele können unrealistisch sein, Ressourcen fehlen oder Prioritäten sich widersprechen. Gerade in wachsenden Unternehmen verändern sich außerdem Rollen. Was vor einem Jahr den Anforderungen entsprach, kann heute nicht mehr ausreichen, weil Aufgaben komplexer oder Verantwortungsbereiche größer geworden sind.

Bevor Unternehmen von Low Performance sprechen, sollten sie deshalb die Differenz zwischen erwarteter und tatsächlich erbrachter Leistung konkretisieren. Welche Ergebnisse wurden erwartet? Waren diese Erwartungen nachvollziehbar? Über welchen Zeitraum besteht die Abweichung? Welche Ursachen kommen infrage? Und hatte die Person realistisch die Möglichkeit, die erwartete Leistung zu erbringen?

In der Praxis bleiben Performance-Einschätzungen dagegen häufig abstrakt. Dann heißt es, jemand habe „zu wenig Drive“, sei „nicht senior genug“ oder übernehme „zu wenig Ownership“. Solche Einschätzungen können einen realen Kern haben, reichen aber nicht aus. Eine Führungskraft muss erklären können, welches konkrete Verhalten oder Ergebnis nicht den Anforderungen entspricht.

Professionelles Performance Management bewertet deshalb nicht zuerst die Person, sondern untersucht die Lücke zwischen Erwartung und Ergebnis.

Das eigentliche Problem: Intern wird klarer gesprochen als mit den Betroffenen

Besonders kritisch wird es, wenn die Leistungslücke intern längst bekannt ist. Zwischen Führungskräften oder mit HR wird dann sehr konkret formuliert: Die Ergebnisse stimmen seit Monaten nicht, andere Teammitglieder übernehmen Aufgaben und die Führungskraft muss zu viel kontrollieren.

Im direkten Gespräch klingt dieselbe Situation plötzlich harmloser. Aus „Die Ergebnisse entsprechen seit drei Monaten nicht den Anforderungen“ wird „Da ist noch etwas Luft nach oben“. Aus „Wir können uns aktuell nicht auf deine Zusagen verlassen“ wird „Achte bitte künftig stärker auf deine Deadlines“.

Respektvolle Kommunikation ist wichtig. Aber Respekt und Klarheit sind keine Gegensätze. Wenn eine relevante Leistungsabweichung so vorsichtig formuliert wird, dass der Mitarbeitende ihre Bedeutung nicht erkennen kann, entsteht falsche Sicherheit.

Verbesserung setzt Klarheit voraus. Mitarbeitende können kein Problem lösen, von dem sie nicht wissen, dass es eines ist.

Performance Debt: Wenn ungelöste Leistungsprobleme immer teurer werden

Low Performance verschwindet nicht dadurch, dass niemand sie klar anspricht. Meist werden ihre Auswirkungen lediglich an eine andere Stelle im Unternehmen verschoben. Diesen Effekt kann man als Performance Debt beschreiben.

Performance Debt bezeichnet die organisatorischen Folgekosten ungelöster Leistungsprobleme. Ähnlich wie bei Technical Debt erscheinen diese Kosten zunächst gering. Eine Führungskraft prüft noch einmal eine Präsentation, eine Kollegin übernimmt kurzfristig einen Kunden, ein Projektmanager korrigiert Zahlen.

Über Wochen und Monate entsteht daraus jedoch eine erhebliche Belastung. Führungskräfte verlieren Zeit durch zusätzliche Kontrolle, Kollegen haben weniger Kapazität für ihre eigenen Aufgaben, Fehler erzeugen Nacharbeit und Entscheidungen verzögern sich. Irgendwann beschäftigt sich auch HR intensiv mit einer Situation, die wesentlich früher hätte geklärt werden können.

Besonders kritisch ist die Wirkung auf leistungsstarke Teammitglieder. Wenn dieselben Personen immer wieder zusätzliche Verantwortung übernehmen, weil ein bekanntes Leistungsproblem nicht gelöst wird, stellt sich irgendwann die Frage, warum für sie offenbar andere Standards gelten.

Low Performance kostet deshalb nicht erst bei einer möglichen Trennung. Sie kostet jeden Tag, an dem andere die fehlende Leistung kompensieren.

Gerade für KMU und Startups ist dieser Effekt relevant. Kleine Teams können eine schwach besetzte Position schlechter über längere Zeit auffangen. Performance Debt wird damit schnell vom individuellen zum organisatorischen Problem.

Wie spricht man schlechte Leistung richtig an?

Ein Performance-Gespräch muss weder aggressiv noch unnötig hart sein. Es muss konkret genug sein, damit Führungskraft und Mitarbeitender anschließend dasselbe Verständnis davon haben, wo das Problem liegt und was sich verändern muss.

„Du bist unzuverlässig“ ist beispielsweise keine hilfreiche Beschreibung eines Leistungsproblems, sondern eine Bewertung der Person. Konkreter wäre: „Bei den vergangenen drei Projekten wurden die vereinbarten Termine nicht eingehalten. In allen drei Fällen haben wir erst nach Ablauf der Deadline erfahren, dass sich die Fertigstellung verzögert.“

Damit verändert sich die Grundlage des Gesprächs. Statt über Eigenschaften zu diskutieren, können beide Seiten über konkrete Situationen sprechen. Darauf aufbauend lässt sich erklären, welche Leistung erwartet wurde, wo die tatsächliche Leistung davon abwich und welche Auswirkungen das auf Team, Kunden oder Führungskraft hatte.

Ebenso wichtig ist die Frage nach den Ursachen. Fehlen Kenntnisse oder Ressourcen? Sind Prioritäten widersprüchlich oder ist die Aufgabenmenge unrealistisch? Wurden Erwartungen tatsächlich klar kommuniziert? Erst wenn diese Faktoren betrachtet wurden, lässt sich sinnvoll beurteilen, was sich verändern muss.

Am Ende sollten beide Seiten wissen, welche Verbesserung erwartet wird, in welchem Zeitraum sie sichtbar werden soll und welche Unterstützung das Unternehmen anbietet.

Das Ziel eines Performance-Gesprächs ist nicht möglichst deutliche Kritik, sondern gemeinsame Klarheit über Ausgangslage, Erwartung und nächsten Schritt.

Die entscheidende Kennzahl steht in keinem Performance-Dashboard

Unternehmen messen Zielerreichung, Ratings oder die Zahl durchgeführter Mitarbeitergespräche. Eine andere Frage könnte für die Qualität des Performance Managements wesentlich aufschlussreicher sein:

Wie viel Zeit vergeht zwischen dem Moment, in dem eine relevante Leistungsabweichung erkannt wird, und dem Moment, in dem sie mit der betroffenen Person klar besprochen wird?

Man könnte diese Zeitspanne als Time-to-Clarity bezeichnen. Je länger sie ist, desto mehr Raum entsteht für Performance Debt.

Ein Unternehmen kann hervorragend strukturierte Review-Prozesse haben und trotzdem konkrete Leistungsprobleme über Monate ungelöst lassen. Umgekehrt kann ein schlanker Prozess wirksam sein, wenn Probleme früh erkannt, konkret besprochen und konsequent begleitet werden. Gerade KMU und Startups brauchen dafür keine komplizierten Systeme. Klarheit und Konsequenz sind häufig wichtiger als ein perfektes Framework.

Wann sollte HR bei Low Performance eingebunden werden?

Nicht jedes kritische Performance-Gespräch benötigt HR. Leistungssteuerung gehört zunächst in die Verantwortung der Führungskraft. Gleichzeitig sollte HR nicht erst dann von einer Situation erfahren, wenn sich über Monate Frust aufgebaut hat und kaum noch jemand an eine Verbesserung glaubt.

Bei wiederkehrenden oder komplexeren Fällen kann HR helfen, die Situation zu strukturieren. Sind die Erwartungen ausreichend klar? Wurde die Leistungsabweichung konkret angesprochen? Welche Unterstützung wurde angeboten? Welche Veränderung soll erreicht werden und in welchem Zeitraum?

HR übernimmt damit nicht die Performance-Führung. Vielmehr schafft HR einen Rahmen, in dem Führungskräfte schwierige Situationen professionell bearbeiten können. Gerade in kleineren Unternehmen kann ein schlanker Prozess ausreichen: Problem konkretisieren, Gespräch führen, Erwartungen und Unterstützung vereinbaren, Entwicklung beobachten und zu einem festgelegten Zeitpunkt bewerten.

Auch Dokumentation muss einen Performance-Fall nicht unnötig bürokratisch machen. Sie sollte vor allem nachvollziehbar festhalten, welche Leistungsabweichung besprochen wurde, welche Veränderung erwartet wird, welche Unterstützung vereinbart wurde und wann die Entwicklung erneut bewertet werden soll. Dabei sind konkrete Beobachtungen und Ergebnisse hilfreicher als pauschale Aussagen über Persönlichkeit oder Motivation.

Was passiert, wenn sich die Performance trotzdem nicht verbessert?

Auch gutes Performance Management garantiert nicht, dass jedes Leistungsproblem gelöst werden kann. Manchmal fehlen Kompetenzen, die sich entwickeln lassen. Manchmal passt eine Rolle nicht mehr zur Person. Und manchmal zeigt sich trotz klarer Erwartungen und Unterstützung keine ausreichende Verbesserung.

Problematisch wird es, wenn Unternehmen dann immer wieder denselben Gesprächszyklus beginnen: Feedback, kurzfristige Verbesserung, erneute Probleme, noch ein Gespräch – und schließlich wieder dieselben Vereinbarungen.

Professionelles Performance Management braucht deshalb Entscheidungspunkte. Nach einem vereinbarten Zeitraum sollte geprüft werden, was sich konkret verändert hat, welche Erwartungen inzwischen erfüllt werden und wo weiterhin relevante Abweichungen bestehen. Daraus muss nicht automatisch eine drastische Konsequenz folgen. Aber es sollte eine bewusste Entscheidung darüber geben, wie es weitergeht.

„Noch einmal abwarten“ darf nicht zum dauerhaften Performance-Prozess werden.

Was KMU und Startups jetzt prüfen sollten

Bevor Unternehmen ihren Performance-Prozess erneut umbauen, lohnt sich ein Blick auf die Fälle, die bereits heute Zeit und Energie kosten:

• Gibt es Mitarbeitende, über deren Performance intern seit Monaten gesprochen wird, ohne dass sich die Situation verändert?
• Können Führungskräfte konkret erklären, worin die Leistungsabweichung besteht?
• Weiß die betroffene Person, wie ihre Leistung tatsächlich eingeschätzt wird?
• Ist vereinbart, was sich bis wann verändern soll und wann die Entwicklung erneut bewertet wird?
• Wer trägt aktuell die Konsequenzen des ungelösten Performance-Problems?

Gerade die letzte Frage ist entscheidend. Wenn Führungskräfte dauerhaft kontrollieren, Kollegen regelmäßig kompensieren oder Kunden Auswirkungen bemerken, hat das Unternehmen bereits Performance Debt aufgebaut.

Dann besteht das Problem nicht mehr ausschließlich in der Leistung einer einzelnen Person. Es liegt inzwischen auch im Umgang der Organisation damit.

Häufige Fragen zu Low Performance

Was versteht man unter Low Performance?

Low Performance beschreibt eine relevante Abweichung zwischen erwarteter und tatsächlich erbrachter Arbeitsleistung. Unternehmen sollten dabei konkrete Erwartungen, Ergebnisse, den Zeitraum und mögliche Ursachen berücksichtigen, statt Mitarbeitende vorschnell als „Low Performer“ zu etikettieren.

Wie sollte schlechte Leistung angesprochen werden?

Schlechte Leistung sollte möglichst früh, konkret und anhand beobachtbarer Sachverhalte angesprochen werden. Nach dem Gespräch sollte klar sein, welche Leistung nicht den Erwartungen entspricht, was sich verändern soll, in welchem Zeitraum und welche Unterstützung das Unternehmen anbietet.

Wann sollte HR bei Low Performance eingebunden werden?

HR kann insbesondere bei wiederkehrenden oder komplexeren Leistungsproblemen unterstützen oder wenn trotz klarer Gespräche keine ausreichende Verbesserung erkennbar ist. Die Verantwortung für die Leistungssteuerung bleibt grundsätzlich bei der Führungskraft.

Was bedeutet Performance Debt?

Performance Debt bezeichnet die organisatorischen Folgekosten ungelöster Leistungsprobleme. Dazu gehören zusätzliche Kontrolle durch Führungskräfte, Mehrarbeit für Kollegen, Nacharbeit, Verzögerungen und steigender HR-Aufwand.

Warum ist Low Performance für KMU und Startups besonders relevant?

Kleine Teams verfügen über weniger Kapazitäten, um fehlende Leistung einzelner Positionen dauerhaft aufzufangen. Aufgaben landen deshalb schneller bei Führungskräften oder anderen Teammitgliedern. Die indirekten Kosten eines ungelösten Performance-Problems werden dadurch besonders schnell spürbar.

Low Performance wird nicht teuer, weil sie existiert

Unternehmen werden immer Mitarbeitende haben, deren Leistung zeitweise oder dauerhaft nicht den Erwartungen entspricht. Entscheidend ist weniger, ob Performance-Probleme entstehen, sondern wie früh und professionell mit ihnen umgegangen wird.

Werden Erwartungen und Rahmenbedingungen geklärt? Wird eine relevante Abweichung konkret angesprochen? Bekommt der Mitarbeitende eine echte Möglichkeit, die Situation zu verstehen und seine Leistung zu verbessern? Und wird anschließend überprüft, ob sich tatsächlich etwas verändert hat?

Gerade für KMU und Startups ist das entscheidend. Kleine Teams können Performance Debt nur begrenzt auffangen. Gleichzeitig ist es weder fair noch wirtschaftlich sinnvoll, Mitarbeitende erst dann mit der tatsächlichen Einschätzung ihrer Leistung zu konfrontieren, wenn intern längst erheblicher Frust entstanden ist.

Low Performance wird nicht teuer, weil sie existiert. Sie wird teuer, wenn Unternehmen zu lange nichts daraus machen.
Vielleicht ist deshalb die wichtigste Frage für gutes Performance Management nicht, wie modern der Prozess auf dem Papier aussieht, sondern:

Wissen unsere Mitarbeitenden genauso früh wie wir, wenn ihre Leistung ernsthaft nicht den Erwartungen entspricht?
Wenn die Antwort Nein lautet, beginnt die Lösung mit Klarheit.
Performance-Themen sind selten schwarz oder weiß.

Wenn Sie bei einem konkreten Fall Unterstützung benötigen, sprechen Sie uns gerne an.