Von außen wirkt die Rolle des Geschäftsführers oft klar definiert: Entscheidungen treffen, Verantwortung tragen, Unternehmen steuern. Innen ist sie jedoch viel weniger geradlinig – und oft eng verknüpft mit der eigenen Persönlichkeit.
Ich war schon immer anders. Zu viel Energie, zu viele Interessen, zu viele Aktivitäten gleichzeitig. Während andere sich auf ein Thema konzentrierten, war bei mir Parallelität der Normalzustand. Doppelstudium, verschiedene Projekte, ständig neue Ideen – nicht aus Strategie, sondern weil es sich für mich selbstverständlich angefühlt hat.
War das anstrengend? Ich verstehe diese Frage ehrlich gesagt bis heute nicht. Es war einfach mein Normalzustand.
Dieses Muster habe ich später in die Unternehmenswelt übertragen. Business lief nach meiner Geschwindigkeit, nach meiner Energie, nach meinem Denken. Vieles ist dadurch entstanden, vieles ist gewachsen – aber im Rückblick auch manches überfordert worden, vor allem im Umfeld. Mir wurde gespiegelt, dass Praktikantinnen und Praktikanten oder Mitarbeitende in Phasen an ihre Grenzen gekommen sind, weil Tempo und Erwartung nicht immer zusammengepasst haben.
Ich habe lange geglaubt, dass das der natürliche Weg ist: Wenn es für mich funktioniert, dann kann es auch für andere funktionieren. Heute sehe ich das differenzierter. Nicht jeder kann im gleichen Tempo arbeiten, nicht jede Struktur trägt die gleiche Intensität.
Und genau hier beginnt gerade eine Veränderung.
Wir skalieren. Und Skalierung bedeutet nicht nur Wachstum nach außen, sondern auch Anpassung nach innen. Die zentrale Frage ist nicht mehr: Was macht mir Spaß oder was treibt mich an? Sondern: Was kann man anderen zumuten – und was nicht?
Vielleicht wird mein Anteil künftig kleiner, vielleicht auch stärker fokussiert in Nischen, in denen diese Geschwindigkeit sinnvoll ist. Die Idee, dass alles durch meine Energie getragen werden muss, verliert an Bedeutung.
Rückblickend war mir lange nicht bewusst, dass „nicht genug sein“ ein treibender innerer Motor war. Ich hatte nie das Gefühl, fertig zu sein, nie das Gefühl, angekommen zu sein. Vielleicht war genau das der Grund für die Geschwindigkeit, vielleicht auch für die Überforderung, die daraus entstanden ist.
Heute verschiebt sich der Blick. Führung bedeutet nicht mehr nur Umsetzung und Tempo, sondern auch Begrenzung. Nicht nur ermöglichen, sondern auch schützen – Strukturen, Menschen und manchmal auch sich selbst.
Das Leben als Geschäftsführer ist damit weniger eine lineare Erfolgsstory als ein ständiges Nachjustieren zwischen Energie, Verantwortung und Wirkung. Und vielleicht liegt genau darin die eigentliche Aufgabe: nicht nur zu treiben, sondern auch zu verstehen, wo man bremsen muss.
Wer genauer wissen möchte, wie wir als Team arbeiten und was uns dabei wichtig ist, findet hier weitere Einblicke auf unserer Über-uns-Seite.